SMB Gruppe aus Hart bei Graz
Eine geplante Umstrukturierung offenbart Unsicherheit bei der Belegschaft und im Unternehmen wird Entwicklungsbedarf an unterschiedlichen Stellen sichtbar. Wie kann im Unternehmen wieder ein zuversichtlicher Blick auf die Zukunft entstehen?
„Sind auf einem guten Weg. Es ist sehr viel umgesetzt worden.“ (Thomas Pein, CEO der SMB Gruppe)
SMB ist eine Unternehmensgruppe im Bereich Industrieanlagenbau von Rohrleitungen. Ihre Kunden kommen aus Branchen wie Automotive, Pharma, Lebensmittel, Halbleiter, Energie – sehr breit gefächert. Diese vielen Standbeine sind zum einen eine gute Absicherung, zum anderen zeugen sie auch von der Flexibilität und Kompetenz der Leute, die bei SMB arbeiten.
Und sie sind ein Beleg dafür, wie sich das Unternehmen entwickelt hat. Kurz zusammengefasst: Groß gemacht wurde die Firma von einer Gruppe engagierter, hochkompetenter Anpacker, die sich mutig unbekannten Herausforderungen stellten und diese erfolgreich meisterten. Von Projekt zu Projekt wuchs die Kompetenz der Menschen, wuchs die Vielfalt an Projekten und wuchs auch das Unternehmen. In den letzten Jahren sogar sehr schnell.
Als die nächste Generation übernahm stand das Unternehmen wirtschaftlich gut da und wuchs weiter. Damit stiegen auch die Risiken bei immer größeren Projekten und eine Umstrukturierung stand ins Haus. Ein Teil des Wachstums entstand durch Zukauf und Gründung neuer Tochtergesellschaften. Diese mussten integriert und unter einem Dach versammelt werden.
Die anstehenden Veränderungen sorgten für Unsicherheit bei den Mitarbeitern. Wo steuert das Unternehmen hin? Fragen nach einer Strategie wurden laut. Wie kann das Zusammenspiel der Tochtergesellschaften der Gruppe verbessert werden? Insgesamt war der in der Vergangenheit erfolgreiche evolutionäre Ansatz in der Unternehmensentwicklung an seine Grenzen geraten. Darüber wie es weiter gehen sollte, gab es unterschiedliche Ansichten. Eine einigende Zukunftsperspektive musste her.
Die Geschäftsführer von SMB, Thomas Pein und Reinhard Rinofner, traten ursprünglich mit dem Wunsch an Rudl und Schwarm heran, eine Strategie zu entwickeln. Wir haben schnell vermutet, dass es nicht nur um Strategie geht, sondern um gesamtheitliche Unternehmensentwicklung.
Deswegen haben wir im ersten Schritt mit einen breit angelegten Diagnoseprozess gestartet bestehend aus Einzel- und Gruppeninterviews und Analyse bestehender Dokumente zu Organisation und Strategie.
Dabei wurde klar:
Schon die Interviewreihe hatte für viel Aufmerksamkeit und Gesprächsstoff gesorgt. Die Rückspiegelung der Hypothesen an die Führungskräfte, die Teilnehmer der Diagnose und dann an die ganze Belegschaft war nochmal eindrücklicher. Danach war allen deutlich: Es muss etwas geschehen!
In die TiefeReinhard Rinofner (Geschäftsführer der SMB Industrieananlagenbau)Es war uns nicht klar, wie tief die Entwicklung eigentlich gehen würde und was Strategieentwicklung wirklich bedeutet.
Getragen wurde die Architektur für die Unternehmensentwicklung von einem Kernteam, dessen Mitglieder verantwortlich für Subprojekte sind. Dieses Kernteam war eine sehr diverse Gruppe hinsichtlich Dienstalter im Unternehmen, Position und Funktion. Im Team wurden Beobachtungen und Stimmungen aus dem Unternehmen aufgenommen, in Hypothesen verarbeitet und nächste Schritte in den Projekten entwickelt. Manchmal ging es dabei auch recht heiß her. Über die Zeit ist daraus eine hochfunktionale Gruppe geworden. Sehr zum Nutzen des Projekts und des Unternehmens – und positiv für die persönliche Entwicklung der Mitglieder des Kernteams.
Neues DenkenReinhard RinofnerAnfangs war diese Denke für mich schon verwirrend. Ich bin es gewohnt technisch und operativ Probleme zu lösen. Aber dann einen Schritt herauszutreten und sich zu fragen: Warum ist das so? Wo kommt das Problem her? – Das war neu für mich und sehr lehrreich.
In den Subprojekten ging es um Strategieentwicklung, Arbeit an der Organisation der Zukunft, um Führungs- und Kommunikationskultur, um Personalentwicklung und ums Entwickeln neuer Lernformate. Alle Projekte liefen parallel und befruchteten sich gegenseitig.
Die Covid-19 Pandemie brach in der Startphase des Projektes los. Aber statt alles zu stoppen, entschieden die Geschäftsführer: „Jetzt haben wir Ressourcen frei. Nützen wir diese für die Unternehmensentwicklung.“
Damit gelang es, erste Schritte in der Organisationsentwicklung zu setzen. Die Umsetzung einer Holding-Struktur, die ein besseres Zusammenspiel der einzelnen Gesellschaften in der Gruppe brachte, kam voran.
Nach anfänglichen Schwierigkeiten im Strategieprojekt, starteten Analysen bisheriger Projekte und des Branchenumfelds in kleinen Projektteams. Diese strategische Analyse brachte auf den Punkt, welche Art von Projekten die Zukunft des Unternehmens sein würden.
„Dann kam dieses eine Strategiemeeting, wo wir endlich eine gemeinsame Sprache gesprochen haben. Das war ein großer Erfolg.“ (Reinhard Rinofner)
Die Kulturgruppe erkannte als erste: Es ist nicht leicht, sich auf einen neuen Führungsstil und eine andere Form der Unternehmensentwicklung einzulassen, wenn die Rezepte der Vergangenheit auch erfolgreich waren.
Die Strategiegruppe fasste die Vision für das Unternehmen in klare Worte. Diese Sätze waren ein guter Leitstern für Diskussionen in den unterschiedlichen Projekten.
Hürden genommenReinhard RinofnerViele Entscheidungen in der Folge basieren auf dem Rahmen, den die Strategie vorgibt. Jetzt können wir alle nicht mehr aus. So haben wir die Honorierung der Führungskräfte stärker am Gruppenergebnis orientiert, ordnen Projekte weniger nach politischen, sondern nach sachlichen Kriterien zu, das Bereichsdenken geht zurück – wir haben sehr große Hürden genommen.
Es war sicher kein leichter Prozess und alle Beteiligten waren immer wieder gefordert. Aber der Einsatz zahlte sich aus.
Nach dem ersten Jahr am Entwicklungspfad der SMB sind
positive ZukunftThomas PeinBedenken von Anfang, ob wir das schaffen, habe ich nicht mehr. Ich sehe die Zukunft positiver und entspannter. Und wir haben noch viel vor!
Für uns als Berater ist die Arbeit mit SMB nach wie vor eine große Freude. Die Auftraggeber und viele Mitwirkende im Unternehmen waren bereit, sich mit schwierigen Fragen auseinander zu setzen. Das brauchte oft viel Mut und Durchhaltevermögen. Sie haben den Prozess intern mit hohem Einsatz und guten Mutes vorangetrieben. Mitten in der Pandemie und als das operativen Geschäft wieder anzog, sind sie dran geblieben. Da ist eine Qualität in der gemeinsamen Auseinandersetzung mit komplexen Herausforderungen entstanden, der wir großen Respekt zollen.
Schreib uns ein paar Zeilen und erfahre mehr darüber, wie wir in der Unternehmensentwicklung Wirkung erzielen.
